Integrierte Planung: dieselben Herausforderungen – neue Lösungen? Teil 2

In der letzten Ausgabe des SCM Newsletters haben wir eine Artikelserie zum Thema IBP-Integrated Business Planning gestartet. Im Rahmen des Artikels haben wir zum einen die von Capgemini Consulting identifizierten fünf wesentlichen Handlungsfelder und zum anderen die unterschiedlichen Pfade auf dem Weg zur Planungsexzellenz vorgestellt.

Dimensionen der Finanzintegration
Während das Konzept des Sales and Operations Plannings mittlerweile einen festen Bestandteil in der Prozesslandschaft der meisten Unternehmen bildet, beobachten wir häufig noch eine unzureichende Abstimmung der finanz- und der mengenorientierten Planung.

Nun möchten wir die der integrierten Planung zugrunde liegende Finanzintegration sowie deren Vorteile und Potenziale betrachten und einen ersten Überblick über daraus resultierende Herausforderungen geben.

Um der steigenden Komplexität der Planung in global verteilten Wertschöpfungsnetzwerken gerecht zu werden, die Transformation hin zum Integrated Business Planning effektiv voranzutreiben und bestehende Effizienz- und Kostenpotenziale zu heben, verfolgen wir eine konsequente und fortlaufend gemeinsame Betrachtung aller Planungsaktivitäten entlang der drei sich gegenseitig beeinflussenden Dimensionen:

  • Prozess: Entwicklung und Implementierung eines Planungsprozesses, der alle involvierten Funktionen mit klaren Rollen und Schnittstellen in definierten Zyklen zusammenführt, um funktionsübergreifend Zielvorgaben zu beplanen und „Silodenken“ zu vermeiden
  • Daten: Eine einheitliche transparente Datenbasis der Planung – die „Single Source of Truth“ – mit definierten KPIs, die eine verbesserte, fundierte und über die Abteilungsgrenzen hinweg abgestimmte, faktenbasierte Entscheidungsfindung ermöglicht
  • Tools: Unterstützung des Planungsprozesses durch die Auswahl der richtigen Tools, die durch ihren Funktionsumfang zum einen die effiziente Analyse und Aufbereitung von Daten und zum anderen die Kollaboration über Abteilungs- und Funktionsgrenzen hinweg ermöglichen

Ausgestaltung des Planungsprozesses
Wie in der folgenden Illustration veranschaulicht, müssen die Integrationspunkte entlang des Planungsprozesses über die verschiedenen Zeithorizonte, die sich in Abhängigkeit ihrer Zukunftsorientierung klassisch in strategisch, taktisch und operativ einteilen lassen, gesondert betrachtet werden. Jeder Plannungshorizont zeichnet sich hierbei durch unternehmensspezifisch zu definierende Planungs- und Aggregationslevel, die Anzahl abzuhaltender Meetings, die jeweils zu adressierenden Stakeholder sowie dedizierte In- und Outputgrößen aus.

Abbildung: Planungsprozess Pyramide
  • Langfristiger Horizont: Im Rahmen der langfristig orientierten strategischen Planung wird jährlich die Transformation der Unternehmensstrategie, der langfristigen finanziellen Planung und des Geschäftsplans in eine kohärente Planung für das Operations und Supply Chain Management vorangetrieben. Dies soll die langfristige Ausrichtung der Planung an den unternehmerischen Gesamtzielen über alle funktionalen Einheiten hinweg gewährleisten.
  • Mittelfristiger Horizont: Hier findet (zum Beispiel quartalsweise) ein Abgleich des Budget Plans und dessen Zielerreichungsgrades mit der operativen Planung statt. Ziel ist die Ableitung einer realisierbaren operativen Planung unter Einhaltung finanzseitiger Prämissen sowie das Zurückspielen von Informationen aus dem Operationsbereich, um etwaige Abweichungen und deren Treiber frühzeitig identifizieren und effektive Maßnahmen zum Gegensteuern ergreifen zu können.
  • Kurzfristiger Horizont:  Im operationalen Horizont werden im, z.B. monatlichen, Rhythmus anstehende Entscheidungen aus den operativen funktionalen Einheiten, z.B. zur Priorisierung von Aufträgen oder der Fertigungsplanung, anhand finanzieller Kriterien beurteilt. Ziel der integrativen Beurteilung der kurzfristigen Situation ist hierbei die kosten- und gewinnoptimale Entscheidungsfindung sowie die Gewährleistung des bestmöglichen Ziererreichungsgrades mit Hinblick auf das unternehmerische Gesamtergebnis.

Zu erreichende Benefits

Erst mit der nachhaltigen Entwicklung der finanz- und der mengenorientierten Planung, über die verschiedenen Dimensionen und Horizonte hinweg, hin zu einem kontinuierlichen und von den verschiedenen Organisationseinheiten aktiv gelebten Prozess, lassen sich Nutzen und Potenziale des Integrated Business Planning mit Hinblick auf die Optimierung des unternehmerischen Gesamtergebnisses ganzheitlich realisieren:

  • Gesteigerte Prozesseffizienz:
    Die prozessuale Integration der verschiedenen funktionalen Einheiten in einem einzigen Planungsprozess für ein Unternehmen und die Nutzung einer einheitlichen Datenbasis mit definierten KPIs führt zu einer signifikanten Reduzierung von Abstimmungszyklen und manuellen Aufwänden.
  • Reduktion des Working Capitals:
    Verbesserte und integrierte Bestandsplanung entlang des Wertschöpfungsnetzwerks ermöglicht die signifikante und nachhaltige Reduktion globaler Bestandslevel bei gleichzeitiger hoher Verfügbarkeit.
  • Umsatzsteigerung:
    Die Simulation verschiedener Planungsszenarien ermöglicht informierte Entscheidungsfindung mit Hinblick auf die größte Profitabilität.
    Verbesserte Planungsmöglichkeiten helfen die Service Levels durch Teileverfügbarkeit und kürzere Lieferzeiten zu optimieren.
  • Verbesserung der Operating Margin:
    Fokus auf die Optionen mit der höchsten Profitabilität durch Einbeziehung von Finanzfunktionen in den Planungsprozess.
    Verbesserte Prognosegenauigkeit durch die Unterstützung adäquater Softwarelösungen und die Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses setzen Kosten- und Prozessverbesserungspotentiale frei.
    Die kostenseitige Betrachtung von verfügbaren Ressourcen z.B. in den Bereichen Produktion und Lager, erlaubt eine effizientere Nutzung der Investitionen.
  • Prozessqualität:
    Robust und langfristig integrierte Planungsprozesse, die durch Einbeziehung aller wesentlichen Betroffenen und Entscheider und den konsequenten Fokus auf die übergeordneten Unternehmensziele den nachhaltigen Unternehmens-erfolg sichern.
    Transparente und nachvollziehbare Entscheidungsprozesse, klare Verantwortlichkeiten und die stringente Transformation von Werten in Mengen und umgekehrt, stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter in die Wachstumsfähigkeit des Unternehmens und generiert Freiräume zur Entwicklung neuer Ideen.

Herausforderungen der Finanzintegration
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Herausforderungen, die wir regelmäßig zusammen mit unseren Kunden beobachten, in die Bereiche Prozessintegration, Daten- und IT-Integration sowie Change Management gliedern lassen.

Wie diese Herausforderungen im Detail aussehen und mit welchen Tools und Methoden wir die besten Erfolge auf dem Weg zu Exzellenz im Planungsumfeld erzielen, beschreiben wir in unserem nächsten Artikel.


Ansprechpartner: Markus Bornfleth
E-Mail: markus.bornfleth@capgemini.com


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